跨国并购新图景：如何从规模扩张迈向价值增长？
在全球化日益深入的今天，越来越多中国企业的身影开始活跃于海外并购市场。然而近年来国内外经济环境涌现出的一些新趋势，对中国企业通过并购进行全球布局提出了新的要求。同时，如何使企业成功实现价值增长，成为了摆在中国管理者面前的重要课题。
BCG（波士顿咨询）对全球范围内过去25年来发生的4万多起交易的研究表明，并购是实现企业业绩增长的有效途径。从五年期来看，完成过并购交易的公司在收入增长率上比未开展收购的公司高8%；前者的长期收入增长率（25年间平均每年6%）也比后者高出一个百分点。
研究同时表明，公司的收购交易越频繁，收入增长率越高。五年内完成1到2宗收购的企业的收入年均复合增长率为17%，而完成5宗以上收购的企业的收入年均复合增长率则高达23%。
不到半数的企业能通过并购为股东创造价值。参与2015年BCG并购调查的企业领导者表示，收购在多数情况下不能为企业增加价值，至少短期内如此。BCG数据分析也证实了这一点：在调查涉及的4万多宗并购交易中，能为股东带来积极回报的并购交易仅占交易总量的47％。
当前国内外多方因素合力促使中国企业海外并购持续增温，这些因素也在逐步改变买家面对的游戏规则。然而中国企业在收获诱人机遇的同时，他们在通过海外并购实现规模扩张的过程中也面临着前所未有的挑战。
海外并购目的变化。随着中国国际化进程的深入，以往由国企主导的资源驱动型海外并购逐步向市场驱动型和核心能力驱动型拓展。中国企业力图通过海外并购获取国外先进的技术、品牌和管理经验，他们还希望通过并购寻求新的利润增长点、占领新的市场以及成为全球竞争的领导者。
海外并购行业变化。除了传统的能源和资源行业外，工业品、消费品、金融和科技等行业内的中国公司也纷纷加入了海外收购大军。更多行业的中国企业需要快速提升海外并购的业务水平，以应对国际化挑战。
海外并购目的地变化。以欧美等发达地区为并购目的地的交易数量明显增加，2014年占中国海外并购总量的六成以上，而针对东南亚等传统并购目的地的交易数量比例下降较快。考虑到欧美企业在语言、管理方式和企业文化等方面和中国企业差异颇大，海外并购目的地西进对中国买家提出了新的挑战。
交易完成率低，战略制定和交易执行是软肋。与欧美、日本等发达国家相比，中国海外并购交易完成率为67%，处于较低水平。不少中国企业对海外并购缺乏清晰的路线图，并购目的含混不清，从而导致其全球化梦想和进程受阻。一些中国企业在本土市场拥有备受推崇的品牌，却在对标的企业是否适合其整体战略所知甚少的情况下贸然启动海外并购。由于缺乏明确的海外并购战略，也就无法正确判断是否有提高收入和发挥协同效应的机会。
交易执行是多数中国买家普遍面临的问题。很多企业是并购新手，缺乏经验和相关的流程制度，因而常常在并购战略规划、尽职调查流程管理、整合规划和海外管控架构设定等方面遇到困难。即便是拥有一定海外并购经验、在流程方面小有心得的中国企业，在涉及标的企业所处地区经济社会和商业模式的问题上仍然面临挑战。
并购交易的日益复杂化加大了企业实现价值增长预期的难度。失败的并购交易即便帮助企业实现了规模扩张，也损耗了企业价值。尽管企业的实际情况各有不同，但从BCG的经验来看，企业并购后价值增长乏力的根本原因往往在于整合环节。中国企业若要通过海外并购实现价值扩张，建议针对以下四个痛点发力。
全面规划并购后整合。中国企业在进行海外并购，特别是收购发达国家的先进企业时，一些企业主管由于对自身的管理制度和人员素质缺乏信心，因此过分依赖标的企业的管理班子，遵循原有的管理架构和经营模式，不敢进行重组改革。而在那些决心进行整合的企业中，有不少在并购时只对整合进行了粗线条的顶层设计，没有执行层配套规划，因此在具体实施过程中表现出盲目性，并购效果不佳。
建立有效治理结构。不少中国企业在整合过程中缺乏清晰的海外公司治理结构，阻碍了企业海外整合目标的实现。治理结构要对海外公司权责范围、决策机制和海外高管派遣机制等制定具体要求。
建立人才建设体系。战略性的并购为股东创造了价值，其中主要原因是经验丰富的收购者有能力克服并购整合中的重重障碍。频繁进行收购的企业往往会在内部设立固定的机构，对员工进行培训，设计流程和模板，并建立固定的组织架构。这些企业能将少数人掌握的整合技能推广到整个组织当中。
致力于文化融合。海外并购要求将两个文化、标准和行为习惯完全不同的组织融合到一起，同时要保证企业的正常运营，这对管理者无疑是一项艰巨的任务。许多并购失败都是由于文化差异造成并购方和标的方之间产生误解，从而影响企业实现协同效应。
BCG认为，中国企业应对海外并购中的挑战和困难，实现从规模增长向价值扩张的转型，厘清战略是基础，有效执行是关键，能力建设是保障。
第一：厘清战略是基础。企业应充分利用“外脑”和内部资源，根据公司愿景和战略，制定清晰的海外并购战略，结合行业发展趋势分析梳理企业海外并购的优先发展领域，包括明确企业海外并购的目的、并购进入的细分行业、并购重点关注的区域以及并购方式等。
企业应建立海外并购战略制定与修订的专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的分析，以及就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新。
第二：有效执行是关键。企业应有效管理尽职调查、谈判和审查流程，识别交易风险和进行决策，进行整合规划和执行，实现协同效应和公司成长。尽职调查主要涵盖商业、法律、财务和技术等领域。商业尽职调查应重点关注潜在市场和标的吸引力、协同效应、商业计划和公司估值以及并购可行性等方面。
同时，企业需要及早和全面准备整合并有效执行。企业应重点关注协同效应评估、整合理念的统一、并购后100天计划等，设立合理的海外管控架构和决策流程，通过内部培养和外部引进储备跨文化管理人才。企业还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。
第三：能力建设是保障。长期来看，要让并购成为助推公司发展的强力引擎，企业需要培养和提升与海外并购相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力。
首先，企业应根据自身的发展与愿景，制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准，确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的的筛选流程和时间点的决策等，并建立并购知识库，将并购标的信息、流程模板等整合进并购数据库，为公司并购战略规划提供依据，为并购活动开展提供支持。
其次，企业需储备并留住国际化管理高端人才。海外并购要求企业具备有全球视野的人力资源，企业应通过外部招募和内部培训来储备知识结构合理、项目经验丰富的跨文化管理高端人才，为海外并购和并购后整合奠定坚实的人才基础。
再次，建议企业实现并购流程管理专业化。企业应建立相应的并购部门，配备合适的人员及外部专家来负责并购活动以及协调内部和外部资源，健全并购相关业务单元和职能部门配合机制，明确并购工作流程步骤、各部门及人员职责，研发足够的项目和流程管理工具来支持并购活动，并建立明确的流程监督和审查机制以保证活动的持续改进。
最后，企业需建立明确的并购绩效考核体系。企业应为参与并购活动的各业务单元和职能部门及个人设立明确的绩效考核指标、考核流程及频次，建立相应的奖惩制度，并将其纳入公司的年度绩效考核体系。企业需建立相应的管控体系来监管审查所有与并购相关的活动，而且公司的并购决策审查体系需要具备足够的权利和能力来作出明智决策以及有效评估并购绩效。
（来源：BCG波士顿咨询，原文刊登于《哈佛商业评论》中文版2016年2月刊。）
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